近年、BtoBビジネスにおける営業プロセスが変革の時期を迎えています。その中でも注目されているのが、「THE MODEL」という営業プロセスです。従来の営業手法とは異なるアプローチで、効率的に組織全体の営業効果を高めることが期待されています。
本記事では、マーケティングや営業をはじめとしたBtoBビジネスを展開している方々に向けて、THE MODELの基本概念から具体的な組織への取り入れ方までを徹底解説します。これからTHE MODELを導入しようと考えている方も、既に取り入れているものの改善が必要だと感じている方も、ぜひ参考にしてみてください。
THE MODELとは、BtoBビジネスにおいて、効率的な営業プロセスを構築するための分業体制のモデルです。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスといった役割に特化したスタッフがそれぞれの専門領域にフォーカスし、組織全体で連携して顧客に対応します。このモデルは、システムを用いてリードとプロセスが管理されており、ビジネスにおいて重要な再現性を高めることができます。
THE MODELが注目される背景には、顧客の購買検討プロセスの変化とビジネスの成長に伴う組織的な変化が大きく関係しています。これらの変化に適応し、営業効率を向上させるためにTHE MODELが求められています。
インターネットの普及により、顧客は従来よりも能動的に情報収集が可能となりました。この結果、営業担当者に会う前にすでに購入候補の商品について調査し、ある程度の取捨選択ができる状態になりました。この変化により、顧客と接点を持つ前に勝負がついてしまうケースが増え、対面で会って製品を紹介することを主軸とした従来の営業手法は通用しなくなってきました。そのため、顧客の購買検討プロセスの変化に対応し、効果的な営業アプローチが求められているのです。
出典：アクセンチュアホームページ「2018/10/04デジタル化時代のBtoBマーケティングをどう進めるか」
ビジネスが成長する過程で、SFAなどの導入により従来見えにくかった数値やコミュニケーションが可視化され、管理しやすくなります。一時的に数値が改善されることがあるものの、それを持続的に伸ばすことは容易ではありません。このため、採用と育成が非常に重要となりますが、常に即戦力を採用することは難しく、営業人数が増えるとマネージャーの育成も必要となります。こうした顧客の購買検討プロセスの変化とビジネスの成長過程で生じる課題が、THE MODELが注目される理由です。THE MODELは、これらの課題に対処するための効果的な営業プロセスを提供し、組織全体の営業効率を向上させることが期待されています。
従来の営業手法では営業一人が全てのプロセスを担当していましたが、THE MODELでは分業制を導入し、各役割が専門的なスキルを活かして効率的に業務を遂行します。しかし、分業制にはコミュニケーションの煩雑さや責任の所在が曖昧になるデメリットも存在します。
従来の営業手法では、営業担当者が1人で全てのプロセスをカバーするのが一般的でした。顧客リストの作成からアポイントメント取得、提案、交渉、契約締結、さらにはクレーム対応などのアフターフォローまで、営業担当者は多岐にわたる業務を担っていました。この方式では、営業担当者のスキルや経験によって成果に大きな差が生じることがありました。一方、アメリカで広まっている分業型の営業手法では、営業プロセスがいくつかの役割に分けられ、各担当者が専門的なスキルを活かして効率的に業務を遂行します。例えば、マーケティング担当がリードの生成や広報活動を行い、インサイドセールスがアポイントメントの取得や初期案件の構築を担当し、フィールドセールスが実際の提案や契約締結を行います。そして、カスタマーサクセスがアフターフォローや顧客満足度の向上に努めるといった分業制がとられており、各職種ごとに専門性を高めることが可能になっています。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS） マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』 p.14-15／福田康隆 ／翔泳社
分業制の営業手法は、うまく機能しているときは効率的ですが、問題が生じた際にはほころびが出やすいデメリットがあります。各部門に業績評価の指標が設定されると、チームメンバーは目標達成を優先して行動することが一般的です。例えば、新規リード獲得が減少すると、マーケティング部門はリード件数を確保するためにあらゆる手段を使い始め、見込みの薄いリードも大量に獲得しようとします。
一方、インサイドセールスは商談化しやすいリードを優先的に探し始め、展示会などのリードは後回しになることがあります。新規リードが一巡するとようやく過去リードのフォローになりますが、リードの整理ができていないと、個人で管理している過去リードにメールを送るか、コールリストに片っ端から連絡するような労働集約型のアプローチになります。これらの非効率的なオペレーションで数字を伸ばすためには、人手でカバーするしかない場合があります。また、インサイドセールスからの商談供給が減ると、営業担当者は見込みの薄いリードに対応を始めることがあります。その結果、本来集中すべき顧客へのフォローや提案の質が低下し、営業の生産性が下がります。このような状況が続くと、営業部門のマネージャーはマーケティング部門に対し、「リードが足りない」とプレッシャーをかけることになり、負のループが続きます。このように分業することで、それぞれが個別最適に走った結果、部門間の対立を生むことがあります。
THE MODEL型の営業プロセスは、単に職種を分けて分業するだけでなく、レベニューモデルの定義と顧客のステージ設計に基づいて最適な運用方法を考慮することが重要です。
レベニューモデルとは、売上を生み出す全体のプロセスのことです。まず、ターゲット市場への「認知拡大」から始まり、「リード獲得」へと移行します。リードは「リード育成」と「育成対象外」に分けられ、リードスコアリングやインサイドセールスによって「有望リード」への絞り込みが行われます。次に営業が「アポイント・訪問」を実施し、商談に進みます。契約後はオンボーディングフェーズに入り、顧客体験を支える各種サービスが提供されます。満足度が高まると、アップセルやクロスセルが発生し、ロイヤルカスタマーがブランディングに貢献します。落ちたリードやアポイント未達成などは「リサイクル」ステージに格納され、再検討プロセスに戻ります。直線型ではなく循環型のモデルを構築することで、ビジネスは雪だるま式に成長します。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS）』 p.14-15／福田康隆 ／翔泳社
顧客ステージ設計は、レベニューモデルを生かす上で重要です。顧客ステージを適切に設計することで、各工程の状況を可視化し、全体のスループットを最大化することができます。顧客ステージ設定において重要な概念は、「チャネル」「施策・コンテンツ」「移行判定基準」です。各ステージにおいて必要な施策・コンテンツを準備し、最適なチャネルを通してコミュニケーションします。コミュニケーションから得られたデータにより顧客が今どのステージにいるかを判定することができます。また、顧客が次のステージに移行したかどうかを客観的に判断するために移行判定基準が必要です。顧客ステージの遷移を的確に進めるために、複数の部門が連携して顧客のステージ管理と適切なアプローチをすることが求められます。THE MODELではこれらのステージを4つの役割で支えることが最適であると考えられています。
THE MODEL型組織では、「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の4つの重要な役割があります。この章では、それぞれの役割とステージ設計、評価指標について詳しく解説します。
マーケティング部門は、オーケストラの指揮者のように全体の施策を統括・オーガナイズする役割を担います。商談前のリードから商談中の見込み客、購入後までのあらゆる顧客ステージにおけるコミュニケーションの指揮者として、マーケティングが適切に機能することが重要です。
従来、マーケティング部門は商談を作るまでが役割とされていましたが、現在ではカスタマージャーニー全体をサポートする役割へと変化しています。ステージ設計では、見込み客が確実にそのステージにいることを判定する客観的な指標が重要です。完璧なロジックや数字の分析を求めるより、見るべき指標を決めて定点観測する方が得られるものが多いため、まずは基準を作り定点観測からスタートしましょう。また、適切なコミュニケーションにより顧客を次のステージに進めるのがマーケティングに求められる役割になります。ステージごとに有効なチャネルを洗い出し、施策を実行していくことが求められます。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS）』 p.85／福田康隆 ／翔泳社
マーケティング部門はデータ取得が容易であり、指標が他部署に比べ圧倒的に多いですが、売上への貢献が見えないと言われることが多々あります。これは顧客ステージ設計が曖昧なまま施策に走っているからか、クリック率やコンバージョンなど現場目線の指標で経営層に説明しようとするためです。この問題を避けるためには、ステージ・チャネル・施策の概念を整理し、経営層、各部門長クラス、担当者がどの指標を見るべきかを整理することが重要です。
インサイドセールス（内勤営業） は、限られた時間で効率的に成果を出すことが求められています。顧客の属性や行動に合わせてリードをスコアリングし、フォローの優先順位を決めることが大切です。
インサイドセールスは、効率的な商談供給の調整弁として機能します。受注に至る最終工程を担う営業は人数以外の要素が影響して処理能力を一定に保つことができません。そのため、営業の状況に合わせて、インサイドセールスはリードをスコアリングし、量と質をコントロールすることが必要です。ステージ設計では、細かく管理しようとすればするほど現場の負担が増え、データ更新の精度が落ちるため、必要最低限のステータス管理に止めることが重要です。個別のリードではなく、各リードステージにまとめて考えると、フォローの優先順位がつけやすく、会話のマトが絞れるため効率を上げることができます。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS）』 p.103／福田康隆 ／翔泳社
フィールドセールスにパスしたリード件数のうち、何件が商談化されるかを定点観測し、70〜80%（デッドレート20〜30%）になるようクオリティチェックを行いましょう。
この際、個人の数値目標だけに着目すると、商談化しやすい小規模企業のみフォローされてしまい、大企業が敬遠されがちになります。マネージメントは、会社としての優先順位を明確に伝え、数字だけでは評価しないことを繰り返しコミュニケーションすることが求められます。また、指標を考える上で、インサイドセールスは人材流動が激しく、実際のヘッドカウントとキャパシティに乖離が発生しやすいということを考慮しておく必要があります。
フィールドセールスが担う商談のフェーズは、レベニューモデルでは1つの箱しか用意されていませんが、重要度が低いわけではありません。むしろ、BtoBではこのラストワンマイルの対応が勝負の決め手となる重要な役割です。
フィールドセールスは、顧客と直接対面し、ニーズを把握し、提案を行う役割です。営業部門に課された絶対条件は「目標（予算）を達成すること」です。商談ステージを細分化するとフェーズは「リード以上商談未満」「ビジネス課題の認識」「評価と選定」「最終交渉と意思決定」「稟議決裁プロセス」の5つです。フェーズ1では、商談と判断する基準を決める必要があります。フェーズ2では、「顧客のビジネス課題」「問題点」「解決策」「効果」を意識し、顧客のヒアリングを行います。フェーズ3では、一般的なものではなく、当該顧客における自社サービスの優位性を示す必要があります。フェーズ4では、クロージングまでのタスク表を用意し、フェーズ5では、失注リスクを検知するチェックポイントを確認します。
次のフェーズに移行する基準が曖昧だと、運用が困難になるため、自社の商材に合わせた基準を設定しましょう。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS）』 p.125／福田康隆 ／翔泳社
フィールドセールスの評価はフォーキャスト（見込み、予測）の達成にあります。しかし、フォーキャストは、アグレッシブに設定しすぎて下方修正が必要になるものを設定してはいけませんし、逆にコンサバティブな設定にしてしまって投資に抑制がかかるのもいけません。そのため、誤差の許容範囲としては上は10%、下は5%以内に収まるようなフォーキャストを設計すべきです。マネジメントはチャレンジングですが、達成不可能ではない目標を設定するように心がけましょう。
SaaSに代表されるサブスクリプションモデルのビジネスでは、顧客の維持が重要なポイントになります。ユーザーにとっても導入したからには成果を出したいという思いがあり、双方の利害が一致したところに生まれたのがカスタマーサクセスという役割です。
カスタマーサクセスの役割は、受注以降のプロセスにおいて多岐に渡ります。単に購入後に顧客をフォローするというだけでは、担当営業やカスタマーサポートと変わりません。顧客の成功とは何かをステージで定義し、顧客がどのステージにいるのかを把握した上で、次のステージに進めるように支援する役割があります。カスタマーサクセスの一般的なステージは「オンボーディング」「導入支援」「活用促進」「契約更新フォロー」「アップセル/クロスセル」「テクニカルサポート」になります。顧客の製品・サービスへの成熟度やヘルスチェックを行い、顧客の状況を把握しながら各ステージで適切に支援していく必要があります。
出典：『THE MODEL（MarkeZine BOOKS）』 p.180-181／福田康隆 ／翔泳社
チャーン数（解約数）やチャーンレート（解約率）はカスタマーサクセスにとって重要な指標ですが、顧客が解約するのには様々な理由があります。一概にカスタマーサクセスのパフォーマンスのみが影響した、と判断するのは難しく、そのためチャーンレートだけで評価すると不公平感が生じます。会社目標としてチャーンレートを設定しつつも、MBOやOKRといった目標設定を別に持つことが望ましいです。また、アップセル・クロスセルは売上貢献の指標として有用ですが、カスタマーサクセスと営業どちらが貢献したのか判断が難しいことがあります。部門間をまたぐような指標には注意し、適切な報酬設計が必要です。
THE MODEL型の営業プロセスを導入することにより、従来の営業プロセスとはどのような違いを生み出すことができるのでしょうか。以下で詳しく見ていきましょう。
分業・協業体制により、各プロセスが明確化されると、各プロセスを担う部門ごとにパフォーマンスを測定することができます。そのため、プロセスの中でどこにボトルネックがあるのかを把握しやすくなり、効果的な対策が打てるようになります。
分業することで各職種ごとの専門性を高めることができ、結果的に効率化に繋がります。また、同じリズムで自身の役割に集中することができ、再現性の高い勝ちパターンを発見しやすくなるというのもTHE MODELが実現することのひとつです。
THE MODELを導入することで従来の営業個人の経験やスキルに頼る属人化された営業手法から脱却することができます。
また、レベニューモデルと顧客ステージ設計を正しく行うことで、人事異動の影響を最小限に抑え、常に安定した成果を維持できる営業組織を構築することができます。
従来の営業手法では、営業がリード獲得から受注後のフォローまでを一貫して対応していたため、リソースの問題から一度失注した企業や時期の問題から対象外となった企業を継続的にフォローしていくのは大変でしたが、THE MODELではマーケティングやインサイドセールスが再度フォローできるようになり、長期的なサポートが可能となります。これにより、顧客とのつながりを維持し、より良い関係を築くことができます。
ここまで、THE MODEL型組織の営業プロセスや4つの役割について説明してきました。ここでは、そんなTHE MODEL型の組織を成功に導くポイントを3つご紹介します。
THE MODELを効果的に機能させるためには、まずレベニューモデルを明確にし、各顧客ステージをはっきりと定義することが重要です。定義が曖昧だと、組織全体での連携が難しくなり、THE MODELの効果が発揮されません。客観的に計測可能な定義を設定し、KPIまで明確にすることで、各部門が目標に向かって効率的に動くことができます。
マーケティングからカスタマーサクセスまでの4つの役割ごとにKPIを明確化することが大切ですが、それだけではなく、共通の目標の設定も大切です。売上目標はもちろん、中間指標として商談化率などを共通目標として設けることで、各部門が協業することにインセンティブが働き、部門間の対立などの非効率を避けることができます。
THE MODELを実行する際に、SFA(営業支援システム)やMA(マーケティングオートメーション)は強力なツールとなります。ただし、単にツールを導入するだけでは効果が得られません。SFAやMAを活用する目的を明確にし、その目的に沿った管理項目を設定することが重要です。目的に応じた管理項目を適切に設定することで、各役割が効率的に業務を進めることが可能となり、組織全体の効果を最大化できます。
SFAに関心がある方はこちら、MAに関心がある方ははこちらの記事をご覧ください。
本記事では、THE MODELとは何か、その背景や従来の営業手法との違い、営業プロセス、役割分担、実現できること、そして成功に導くポイントを解説していきました。THE MODEL型の営業プロセスを導入することで、個々の役割が明確化されてボトルネックが明らかになる、職種ごとの専門性が高まる、属人化を防止できるなど、メリットが多い一方、メンバーが自分の役割に課せられた目標だけを追うようになると、各役割が「自分達の仕事の範囲で頑張ればよい」と個別最適化され、全体の成功を損ねる可能性があります。そこで、重要になるのが逆の流れを作り出すことです。例えば、セールスが見込み顧客からヒアリングした内容や、カスタマーサクセスが顧客に多く聞かれることをマーケティングに共有し、訴求メッセージに反映させるなど、下から上への流れを作ることで、分業における負を解消することができます。
本記事や書籍に記載されているままTHE MODELを取り入れるのではなく、自社の営業組織に適した形にTHE MODELをカスタマイズして、導入することが大切です。本記事が貴社の営業プロセス改善の参考になっていれば幸いです。
.jpeg)
