アメリカの経済学者で「近代マーケティングの父」とされるPhilip Kotler（フィリップ・コトラー）氏は、マーケティングの本質を説く一文として以下のような言葉を残しています。
“Marketing is the ability to hit the mark（マーケティングとは、的に当てる技術のことである）”
（出典：Medium）
BtoBのビジネスにおいて、「的に当てる」マーケティングを行うにはどうしたらいいのでしょうか？
的を的確に射抜くためには、まず的（顧客）を充分に知ったうえで、どの的であれば狙えるか（ターゲティング）を選ばなければいけません。またどの矢（価値）であればその的に刺さりやすいのか、どのような打ち方（手法やアプローチ）であれば的に届くのか、などさまざまなことを考慮する必要があります。
マーケティングについては、前述したコトラー氏以外にもさまざまな有識者が定義をしていますが、最も大切な共通点は、マーケティングの中心にあるのは顧客であり、顧客のニーズに応え、自然と顧客が惹きつけられるような仕組みを作ること、というところにあります。いわばマーケティングとは端的に言うと、「売れる仕組みを作ること」と言えるでしょう。BtoB（Business-to-Business、企業間取引）ビジネスとは、企業対企業で行われるビジネスのことです。ですのでBtoBマーケティングとは、「的」を一般消費者ではなく企業組織に絞ってこの「売れる仕組みの構築」を行うこと、となります。
「BtoBビジネス」に対義するものとして、「BtoC（Business-to-Consumer）ビジネス」があります。BtoCビジネスとは、企業と一般消費者の間で行われるビジネスのことです。BtoCとBtoBのマーケティングは簡単にいうと、的、つまりターゲットとする顧客の層が異なります。しかし単に一般消費者を相手にするか企業を相手にするかということが違うだけでも、そのアプローチや戦略の立て方には大きな違いが生まれます。
上図の通り、BtoCとBtoBのマーケティングでは対象とする顧客の総量、購買に関与する人物の数や複雑さ、予算の規模、さらには製品購買の目的までも大きく異なります。
前述の的を射抜く例えでも説明しましたが、マーケティングにおける戦術立ては「誰に」「どんな価値を」「どのように提供するか」を決める取り組みを意味します。そのため入り口の「誰に」の部分が違うだけでもこのような大きな違いが生まれてしまうのです。
また、マーケティング戦略を練る上ではしばしば「マーケティングミックス（Marketing mix）」という要素が重要視されます。なかでも1960年にアメリカのマーケティング学者であるEdmund Jerome McCarthy（エドモンド・ジェローム・マッカーシー）氏が提唱した「4P」の考え方は、のちにコトラー氏も愛用した有名なものです。
マーケティングミックスの4つの「P」
Product（製品）：製品、サービス、品質、デザイン、ブランド、パッケージング など
Price（価格）：価格戦略、割引、支払条件、信用取引 など
Place（場所）：市場、流通、チャネル、輸送、立地、在庫、フランチャイズ など
Promotion（プロモーション）：広告宣伝、ダイレクトマーケティング など
BtoCでもBtoBでも、マーケティング戦略を練る上ではこの4Pをベースとしてデータを収集・分析し最適なアプローチを考えますが、両者の顧客特性の違いはこの4Pにも大きく影響します。そのため、最終的に導き出されるアプローチについても大きく異なるものとなりやすいです。
BtoBビジネスにおいては以前よりさまざまなマーケティング手法が用いられていましたが、近年ではその重要性がさらに高まってきていると言えます。
ここでは、BtoBビジネスにおけるマーケティングの注目度が上がっている背景として、コロナ以前からのインターネット普及による顧客の購買プロセスの変化と、コロナ禍によるビジネスにおける買い手優位性の加速について解説します。
インターネットの急速な普及と発展、さらには昨今のデジタル化により、顧客の購買行動は急激にオンライン化が進んでいます。インターネットを使い買い手側がさまざまな情報へ容易にアクセスできるようになっている今では、かつて売り手の営業担当者が対面で商品・サービスを説明していたプロセスの多くは、買い手自身によるWebサイトや広告、SNSからの情報収集に置き換わっています。
実際に、コロナ前に米国のCorporate Executive Boardが発表したThe Digital Evolution In B2B Marketing という調査資料では「BtoBでは顧客の購買プロセスの57％が、営業担当者に会う前にすでに終わっている」という事実が明らかにされています。
顧客が取得する情報のほとんどが売り手の営業担当者によるものが占めていた以前のかたちは、いわば「売り手が提供する価値の中から買い手が選んで買う」といった売り手主体の力関係でした。この力関係の下では企業はマーケティングよりも営業（セールス）に重きをおいた活動でも十分な結果が期待できます。
しかし売り手を解さない買い手の自発的なリサーチが購買プロセスの大半を占めている現在のかたちでは、「買い手が望んで情報収集しているものに合わせて売り手が価値を提供する」というように売り手と買い手の力関係が逆転してきています。そのため企業も以前に増して営業・マーケティングのバランスを見直す必要が出てきているのです。
前述の通り、インターネットの普及と発展により顧客の購買行動のオンライン化、さらには購買における買い手の優位性向上は進んできています。そして、そこにさらに追い討ちをかけることになったのが、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のまん延です。
コロナ禍により、展示会などの物理的な集客や対面での訪問・商談など、オフラインでの対面を前提としたマーケティング・セールス活動のほとんどは行えなくなってしまいました。これまでオフラインの活動が主であった企業もオンラインでの集客活動へシフトせざるを得なくなってきています。
また対面での情報収集が容易であった以前は、セールス部門が直接顧客と接点を持ち情報を取得することに重点が置かれていたことも多く、マーケティング部門を設置せずとも見込み客の獲得や育成ができるケースも多くありました。しかしコロナ禍により直接顧客の情報に触れる機会が制限されてしまってからは、オンラインで間接的に顧客情報を取得するため、専門のマーケティング部門を置くことの重要性が再認識されていると言えます。
前述しましたが、マーケティング戦略とは端的にいえば、「誰に」「どんな価値を」「どのように提供するか」を決める取り組みであるといえます。ここではそれを踏まえた上で、具体的にどのようにBtoBマーケティングの戦略を立てていったらよいかを解説します。
どのようなビジネスの戦略を練るうえでも、自社が置かれている現在位置を正確に把握できなければこれから進むべき道筋は立てられません。BtoBマーケティングにおいては、「自社の業界における現在の立ち位置」と「自社の売れる仕組みが現状どの程度仕上がっているのか」を知るのが第一歩となります。
顧客、市場、競合などの外部環境を含めた自社の「立ち位置」を知るには、すでにさまざまな企業で採用されている有用なフレームワークを活用することが効果的です。ここでは特に有名な「3C分析」と「SWOT分析」について紹介します。
(出典：123RF）
3C分析は自社を取り巻く三つの「C」、市場（Customers）・競合（Competitors）・自社（Company）に重点を絞って分析を行います。3C分析を行うことで、自社がターゲットとする市場の規模・成長の見込みはどれくらいか、またそこにはどのような競合が存在しているかなどを分析し、自社の強みや提供できる価値がそれらの外部環境の中で差別化を行えるかを論理的に分析することができます。
（出典：Capital.com）
SWOT分析では、自社を取り巻く環境を「内部環境」と「外部環境」に区分し、さらに内部環境を「強み（Strength）」と「弱み（Weakness)」、外部環境を「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」の4つに振り分けて分析を行います。
こうすることで、自社にとってメリット・デメリットとなることがらを自社がコントロールできるものとできないものに切り分けることができ、変化するビジネス環境に冷静に対応するための方向性を見出すことが可能となります。SWOT分析で自社についての理解を深めることは、そのまま3C分析のCompany（自社）につながるため、3C分析とSWOT分析はしばしばセットで用いられます。
現状把握の2つ目、「自社の売れる仕組みが現状どの程度仕上がっているのか」を知るには、「デマンドウォーターフォール（Demand waterfall）」と呼ばれるフレームワークを用いるのが効果的です。
デマンドウォーターフォールとは、米国のSiriusDecision社（現Forrester社）が提唱したBtoBマーケティングに特化したフレームワークであり、世界中の多くの企業で活用されています。
下図は数種類あるウォーターフォールの中でも特に普及している「Reachitected waterfall」と呼ばれるモデルです。
(出典：LeadPlus)
Reachitected waterfallは、大きく分けて四段階に分かれています。
１）Inquiry（問い合わせ、最初の接点）
２）Marketing Qualification（マーケティング部門によるリード選別）
３）Sales Qualification（営業部門によるリード選別）
４）Close（クロージング）
問い合わせなどで最初にリードが発生してから、マーケティング部門・セールス部門によるリードの育成（ナーチャリング）や選別（クオリフィケーション）を経て、ふるいにかけられた有望なリードが最終的に商談のクローズ・受注となるまでのプロセスが体系的に組まれたフレームワークとなっています。
自社の現在のマーケティングの仕組みを、このデマンドウォーターフォールに照らし合わせて比較し、どこが足らないか、改善できる点はどこかなどを検討してみるのは、以降のBtoBマーケティングの戦略立ての方向性を決める有効な第一歩となるでしょう。
自社の現状を把握しおおよその方向性を見定めた後は、実際に「誰に」「どんな価値を」「どのように提供するか」、マーケティング戦略の策定を行っていきます。
同時に経営目標達成のためのターゲット・提供価値・提供方法を明確にした上で課題を特定、関係者への協力をあおぎながら戦略実行していくことが重要となります。
マーケティング戦略の「誰に」を明確にする上で重要となるのが、「ペルソナ」の設定です。ペルソナ（Persona）とは、企業が製品やサービスのターゲットとする顧客の代表的な特徴を想定した架空の人物像のことです。ペルソナの人格をより細かく設定することで、この後のステップでこの特定の人物に「刺さりやすい」価値や効果的なアプローチ手法などを綿密に練ることが可能になります。
過去の受注実績などから、業種・業態、企業規模、部署・役職を軸に比較しながら成功確率が高い領域を特定し、効果的なペルソナを設定しましょう。
自社が「どのような価値を」提供できるのかを明確にするには、4Pと4Cを図で対比させながら自社に当てはめることが効果的です。
こうすることで自社視点での価値を顧客視点での価値に変換して考えることができるため、より顧客に寄り添った価値を創出することが可能となります。また同時に、自社の「バリュープロポジション（Value proposition）」を分析することも重要です。バリュープロポジションとは、「自社が提供できる価値」のうち、「顧客が求める価値」と「競合が提供していない価値」が重なる領域を見つけ、この領域を意識して差別化を行なっていくことです。
マーケティング戦略の「どのように提供するか」を検討する際にも、前述したデマンドウォーターフォールが役に立ちます。デマンドウォーターフォールを分解し、どのチャネルがどの段階において成果が高いかを把握し、短期・長期と成果を生むチャネルとそれに紐づく施策を決定します。
具体的な手法は「BtoBマーケティングの主な手法」の項で後述します。
具体的な戦略が策定できたら、次のステップではマーケティング課題の明確化を行います。現状の実績を分析し、新たに策定したマーケティング戦略に沿ってどの段階の数値を増やすか、あるいは転換率を上げると売り上げ貢献度が高いかを特定し、マーケティングにおける課題としましょう。
マーケティング施策を実施する際の課題点の補足として、経営層や営業部門など他部署との連携も挙げておきます。BtoBのマーケティング施策は多くの場合、マーケティング部門のみで完結させるのは困難です。効果的なBtoBマーケティング施策の実施には営業部門など他部署の協力を得ることが必要不可欠です。また会社全体としてマーケティング効果を高めていくためには、組織の経営層の理解を得ることも同じく重要となるでしょう。
経営層と営業責任者にマーケティング戦略と成果を上げるまでのスケジュールをしっかりと理解してもらい、短期・長期とフェーズを区切って進めていく必要があります。
最後に、デマンドウォーターフォールのプロセスにおけるリードの創出（リードジェネレーション）リード育成（リードナーチャリング）の各ステップにおける有効な手法について紹介します。再度、Reachitected waterfallの図を見ていきましょう。
(出典：LeadPlus)
リードジェネレーションとは、見込み客を新たに創出することです。上のデマンドウォーターフォールの図では「Inquiry」「Teleprospecting Generated Leads（TGLs）」「Sales Generated Leads（SGLs）」で発生しますが、マーケティング部門ではその中でも主に「Inquiry」が重視されます。
Web広告、TV CM、交通広告、チラシなどを活用し、ターゲットとする層の注意を引き、自社へと向けさせる手法です。広い層にむけてアプローチを行える、比較的短時間で効果が出やすいというメリットの反面、ターゲットを絞りづらく刺さりづらい、広告費用がかかるというデメリットも持ち合わせます。
SNS上に自社アカウントやコミュニティを設置し、新情報のアップデート配信などを行いながら見込み顧客との相互作用を促進する手法です。企業対見込み顧客または見込み顧客同士が相互に意見交換やフィードバックを行える環境を構築することで、見込み顧客の自社製品やブランドへの接触時間を増やし、認知拡大やファンの獲得、さらにはブランドロイヤルティの向上が期待できます。SNS運用を効率的に行うには、ターゲットとする層がどのSNSコミュニティを利用しているかを把握する必要があります。
オウンドメディア運用、外部メディア出稿など、見込み顧客が求める良質な情報を含むコンテンツを制作・発信することで、見込み顧客のブランドに対する信頼度を高める手法です。特に、検索エンジンを使って特定の記事に到達する見込み顧客は、何かしらの課題や悩みを抱えていることが多く、彼らの悩みを解決してあげることでブランドイメージの向上や効率的な集客が期待できます。
デメリットとしては、効果を実感できるまでが比較的長いことと、良質なコンテンツを定期的に更新し続けなければいけない労力がかかることです。
オンラインカンファレンス、オンライン展示会、Webセミナーなどを通じて、一定の課題を抱える見込み客を獲得する手法です。後述するナーチャリングとは違い、サービス紹介ではなくトレンドに沿った手法を紹介したりと、コンテンツマーケティングと同じく見込み顧客が抱えている課題を解決することでブランドへの信頼度を高めることに重きを置きます。
課題や特性が似た見込み顧客を効率よく獲得できる、他社共催で顧客を相互送客できるなどのメリットがある反面、一度に獲得できる見込み顧客数に限りがあるといったデメリットがあります。
電話などを用いて見込み顧客にアプローチを行う手法です。
組織的に行うことで定量的なアプローチが可能であり、見込み顧客と直接会話できるため情報取得がしやすい手法です。しかししっかりとターゲットを定めないと見込み度の低い架電（コールドコール）となってしまいやすく、成功率が低くなってしまいがちです。
自社の「問い合わせフォーム」などに問い合わせをかけてきた見込み顧客に対してアプローチを行う手法です。自発的に問い合わせを行っている時点で見込み客の有望度が高く、かつフォームに入力した内容からある程度の顧客情報が取得できるケースが多く、比較的アプローチの成功率が高い手法です。
反面、アプローチ方法が個々の問い合わせに対する返信に偏りがちで、大量に対応するのが難しいケースがあることがデメリットといえるでしょう。
リードナーチャリングはデマンドウォーターフォールの図中、主に「Marketing Qualification」で行われます。ナーチャリングはクオリフィケーションとセットで考えられることが多く、リードの育成をする中で、同時に有望なリードの選別を行います。
すでに獲得したリードに対して、メルマガなど顧客が求める情報を含んだメールを継続的に配信することで顧客接点を増やし、最終的に商談化につなげる手法です。
ツールを活用しセグメントごとにメールを一括送信できるなど、低コスト低リソースで行えるほか、トラッキング機能を活用したデータ収集も行うことができます。ただし、迷惑メールとして処理されてしまう可能性も否めないため注意が必要です。
リードジェネレーションで紹介したオンラインイベントとは異なり、内容を顧客事例紹介やサービス紹介に寄せ、長期的な見込み客の刈り取りを見据えることが主となります。
自社サイトに訪れたり、関連するキーワードを検索したことがある見込み客に対して広告を配信する手法です。
通常の広告に比べ、見込み客の自社に対する興味度が高まった状態で広告が配信されるため、より高いコンバージョン率を期待できます。反面、何度も同じ広告が表示されることで不快感を持つユーザーも存在するため注意が必要です。
営業のメールや電話などを用いてリードの育成・選別を組織的に行う専門の部門を設置する手法です。
デマンドウォーターフォールの図中、緑と黄色の部分はインサイドセールスが力を発揮できる箇所です。特にマーケティングと営業の中間部分は業務がオーバーラップしてしまいがちであり、そこにリードナーチャリングの専門職であるインサイドセールスを設置することで、マーケティング・営業双方の効率アップを期待できます。
いかがでしたでしょうか？かなり内容が濃くなってしまった今回の記事ですが、BtoBのマーケティング施策は幅が広く、意識すべきことやできることを挙げていくとキリがありません。やるべきことを全て実行しようとしても手が回らず、逆に効果が下がってしまうことも考えられます。BtoBマーケティングを効果的に実施するには、限られたリソースで何を実行すると経営目的を達成できるかを考え、常に逆算して行動することを意識しましょう。
